10 il, 10 tapıntı: İnsandan İnstitutlaşmağa

İnsan və təşkilat arasındakı əlaqə haqqında 10 ildə öyrəndiklərimiz

10 il ərzində müxtəlif şirkətləri, insanları və liderləri fərqli inkişaf mərhələlərində yaxından görmək imkanımız olub. İnsan seçimi və qiymətləndirilməsindən liderliyin inkişafına, davamçı prosesi və şirkət mədəniyyətindən təşkilati struktur və idarəetmə mexanizmlərinə(governance) qədər müxtəlif mövzularda şirkətlər və liderlərlə birlikdə çalışmışıq.

Bu illərin bizə öyrətdiyi əsas məsələlərdən biri budur: insanı təşkilatdan, təşkilatı isə insandan ayrı düşünmək mümkün deyil. Bir-birini inkişaf etdirir amma çox zaman isə kritik insan olur.

İnsan təşkilatı formalaşdırır. Təşkilat isə insanın necə işləyəcəyini, hansı qərarları verəcəyini və potensialını nə qədər göstərə biləcəyini müəyyən edir. Güclü insan zəif sistemin içində istədiyi nəticəni əldə etməyə bilər. Yaxşı qurulmuş təşkilat da doğru insanlar olmadan davamlı nəticə göstərə bilməz. Hansısa formada ya yeni insan tipi təşkilata daxil olur, təşkilatı dəyişdirir, ya da şərtlər dəyişir, təşkilat dəyişir, həmin şərtlər də yeni insanı formalaşdırır. İkinci halda yenidən əvvəlki vərdişlərə qayıtma ehtimalı var, ancaq buna baxmayaraq başqa “dünya” görmüş, hazırki “statuskvo” kənarında yetişmiş insan təşkilata daha çox fayda vera bilir. Onun özünün də “adaptasiya” edərək mənfi yöndə dəyişmə riski olsa belə.

Biz başqa təşkilatların insan resursları və təşkilatları haqqında düşünərkən özümüz haqqında da öyrənmişik. Çünki biz də bir təşkilatıq. Biz də həm özümüz üçün və digər şirkətlər üçün lider seçirik, oz kadrlarımızı yetişdiririk və ya dəstək veririk, müxtəlif qərarlar veririk, səhv edirik, yanaşmalarımızı dəyişirik və inkişaf edirik. Ona görə 10 illik yubileyimizdə yalnız “nələr etdik?” sualına deyil, daha çox “bu 10 ildə insan və təşkilat haqqında nə öyrəndik?” sualına cavab vermək istədik. Məqsəd görülən layihələri sadalamaq yox, həmin təcrübənin gətirdiyi bilik və tapıntıları paylaşmaqdır. 

1. Vəzifə adı insanın real çəkisini həmişə göstərmir

Azərbaycan bazarında eyni vəzifə adı çox fərqli məsuliyyət və təsir dairəsi ifadə edə bilər. Bir şirkətdə “Direktor” real P&L, böyük komanda və qərarvermə səlahiyyəti daşıyır, başqa şirkətdə isə eyni vəzifə adı daha çox formal status ola bilər və əsas qərarlar qurucu və ya sahibkar səviyyəsində verilə bilər.

Müşahidələrimiz deyir ki, bizim bazarda formal strukturla real qərarvermə strukturu həmişə üst-üstə düşmür. Bəzən daha aşağı vəzifəyə sahib insanın real təsir və sahiblənməsi daha yüksək olur, bəzən isə böyük vəzifə adı insanın özünün inşa etdiyi nəticədən çox, təşkilatın ona tikdiyi “kostyumu” göstərir. Bu kostyum çox vaxt böyük, bəzən də kiçik olur. Bu halda – idarəçi təyin olunmuşdir yoxsa proffessional bacarığı ilə bu pilləyə gəlib çıxmışdır sualına cavab verməklə bunu aydınlaşdırmaq mümkündür. Bənzər amma başqa bir rakurs beynəlxalq və lokal şirkətlər arasında da görünür. Böyük beynəlxalq şirkətdə rəhbər güclü brand, sistem, proses və resurslardan faydalana bilər. Daha az strukturlaşmış lokal şirkətdə isə eyni səviyyəli rəhbər nəticəni daha az resurs, daha çox icrada aktiv(hands-on) yanaşma və şəxsi təsirlə qurmalı ola bilər. Ona görə Azərbaycan bazarında insanları bu cəhətdən qiymətləndirərkən bizim üçün ən dəyərli 3 sual bunlardır:

1. Bu vəzifəyə təyin edilmişdir, yoxsa ona proffesional bacarıqları ilə layiq olmuşdur?
2. İşləyən sistemi idarə etmişdir yoxsa qurumu bir sonrakı mərhələyə keçirmişdir?
3. Bacarıqları universaldır, yoxsa bu şirkətə, bu sektora və bu ölkəyə məxsusdur?

2. İnsan haqqında mühüm qərarı bir metodla vermək olmaz

İnsan haqqında qərarı ən azı iki fərqli metodun nəticələrini birlikdə qiymətləndirdikdən sonra verməyi məsləhət görürük. Xüsusilə rəhbər şəxslər üçün Azərbaycanda mümkünsə bu metodun 3 olması və bunlardan birinin isə kənar və müstəqil mənbə olması vacibdir. Bu – rəhbər işçilərin axtarışı(executive search), şəxsiyyət qiymətləndirmə testləri, qiymətləndirmə mərkəzi nəticələri, tövisyyələrin yoxlanılması, keçmiş məlumatların yoxlanılması(background check) və ya başqa müstəqil qiymətləndirmə metodu ola bilər.

Burada paradoks da var – bir tərəfdən mütləq həqiqəti tapmaq digər tərəfdən tapmamaq olmalıdır. Azərbaycanda insan haqqında tam obyektiv məlumata çatmaq həmişə asan deyil. Bazar nisbətən kiçikdir, şəxsi münasibətlər güclüdür, tövsiyyələr subyektiv ola bilər və namizəd haqqında əvvəlcədən formalaşmış fikir qərara təsir göstərə bilər. Bunun üçün həqiqəti tapmaq əhəmiyyət kəsb edir. Eyni şəkildə həqiqəti tapmaq bazarda namizədsiz qalmaq və həddən artıq az namizədlə qalmaq demək ola bilər. Bu halda həqiqəti tapmaqla, tapmaq istəməmək arasında qalmaq və buna görə həll yolu tapmaq lazım olur.

Burada digər nöqtəni nəzərdən qaçırmayaq – nəticələri olmayan amma əslində güclü lider də olur. Müxtəlif səbəblərdən qarşısı alınan insanların qiymətləndirilməsi də necə olmaldır sualına zaman verməklə mümkündür. Biz insan və ya korporativ mühitdə lider güclüdürsə ortaya çıxacağını müşahidə etmişik, müasir dünya şərtlərində bir qurumda olmasa digərində, bir ölkədə olmasa digər ölkədə.

Ona görə kənar və müstəqil baxışın əsas dəyəri görünməyən nöqtələri üzə çıxarmaq və yanlış qərar riskini azaltmaqdır. Azərbaycan bazarında güclü namizədi göstərən bəzi siqnallar isə xüsusilə faydalıdır: Gözdən keçirin görək onun nəticəsi bir dəfəlikdir, yoxsa davamlıdır? Eyni nəticəni başqa təşkilatda da göstərə bilibmi? Hər iki tərəfi balanslı idarə edə bilibmi – Bir tərəfdə səhmdarlar vəya rəhbərləri digər tərəfdə də işçilərin böyük əksəriyyəti onunla yenidən eyni komandada olmaq istəyərdilərmi?

Yekun olarfaq nəticəyə deyil, nəticənin nə qədər etik, davamlı, ötürülə bilən olduğuna baxmaq lazımdır.

3. Müvafiq lider profili şirkətin hansı mərhələdə olmasından həddən artıq asılıdır

Azərbaycanda yüksək səviyyəli rəhbər seçərkən tez-tez universal ideal keçmiş axtarılır: “maliyyədən gəlməlidir”, “kommersiya keçmişi də olmalıdır”, “mütləq həmin sektordan olmalıdır”. Halbuki universal ideal keçmiş yoxdur, onun yerinə şirkətin hansı mərhələdə olması və liderin həmin anda hansı problemi həll etməli olması məsələsi var.

Son illərdə Azərbaycandakı biznes problemləri bir çox təşkilatda rəhbərliyə daha çox maliyyə keçmişi olan insanların gətirilməsini şərtləndirib. Bu, yalnız Azərbaycana xas deyil; dünyada da optimizasiya, nəzarət və maliyyə intizamı mərhələlərində bu profilin önə çıxması normaldır.

Azərbaycan bazarına son beş ilin perspektivindən baxanda bunun məntiqi aydındır. Bir çox təşkilatda xərclər yüksək, strukturlar ağır idi; mənfəətlilik, səmərəlilik və maliyyə intizamı ilə bağlı ciddi işlər görülməli idi. Maliyyə yönümlü rəhbərlər bu yükün azaldılmasına və idarəetmənin daha intizamlı olmasına mühüm töhfə verdilər. Bu mərhələ bəlkə növbəti 2–3 ildə də müəyyən qədər davam edəcək. Amma bazarın növbəti addımında təşkilatlar yalnız xərcləri azaltmaq və nəzarəti gücləndirmək yox, böyümək, yeni gəlir mənbələri formalaşdırmaq və bazar payını artırmaq haqqında da daha çox düşünməli olacaqlar.

Sadələşdirsək, xərcləri azaltmaq və optimizasiya etməklə mənfəətliliyi artırmaq metodunun Azərbaycanda bitdiyi zamana keçid etdiyini düşünürük. Bu isə kommersiya keçmişi olan və ya böyümə yanaşması güclü rəhbərlərə daha çox tələb ediləcəyini proqnozlaşdırmağa imkan verir və bu şəxslərin çox böyük bir töhfə verəcəyinə inanırıq. Bir şərtlə: həmin lider ilk növbədə etik dəyərləri olan insan olsun, icrada(hands-on) olan və “kabinetdə” qalmayan, komandada inam formalaşdıra bilən və əzmli olan insan olsun. Bunun yanında kommersiyanın “mənfəət” tsiklləri və nəticələri maliyyəyə görə uzun olduğuna görə səhmdar ona nəticə göstərmək üçün kifayət qədər vaxt verməlidir. Bazarda artıq belə nümunələri müşahidə edirik.

Yekunlaşdırsaq, son illərin Azərbaycanı daha çox nəzarət və səmərəlilik bacarığı olan profillər tələb edirdi. Növbəti mərhələdə isə bu 2 söz yeni 2 söz ilə dəyişiləcəyini proqnozlaşdırırq – Etik dəyərlər və kommersiya baxışı olan profillər.

4. Şirkət böyüyüb təsisçini keçirsə, təsisçi də öz rolunu dəyişməlidir

Azərbaycanın bir çox uğurlu şirkət, onun təsisçisinin enerjisi, qərarvermə sürəti, münasibətləri və risk alma qabiliyyəti üzərində qurulub. İlk mərhələdə bu, şirkətin əsas üstünlüklərindən biridir. Amma təsisçi şirkətin növbəti mərhələyə keçməsini və daha böyük dəyər qatmasını istəyirsə, müəyyən nöqtədə özü də dəyişməlidir. “Şirkəti mən qurmuşam, deməli mən idarə etməliyəm” düşüncəsindən ayrılmaq asan deyil. Təsisçi qəbul etməlidir ki, şirkət onun hər gün bütün qərarların içində olmadığı halda da uğurlu ola bilər. Bunun üçün güclü rəhbərlər gətirmək, gündəlik idarəetməyə müdaxiləni azaltmaq və real qərar səlahiyyətləri vermək lazımdır. Biz ən çox müşahidə etdiyimiz hallardan biri məsuliyyət var, ancaq qərar vermə səlahiyyəti yoxdur halıdır. Ən çətini isə səhvə qarşı dözümlülük həddi sıfır olmasıdır, halbuki təsisçi özü şirkəti bu nöqtəyə gətirənə qədər onlarla, bəlkə yüzlərlə səhv edib. Yeni rəhbərlərə heç olmasa təsisçinin özünün etdiyi səhvlərin yarısı qədər səhv etmək imkanı verilməlidir. Yoxsa səlahiyyətlərin ötürülməsi formal qalır.

Bunun digər tərəfi sahiblik hissidir. Bəzən növbəti mərhələ “şirkət az qazansın, amma hamısı mənim olsun” düşüncəsindən çıxıb, daha böyük şirkət qurmaq üçün investor cəlb etmək, yerli və ya xarici birjalarda səhm satmaq düşüncəsinə keçidi tələb edir.

Xülasə olaraq, təsisçi şirkətin böyüməsini istəyirsə, bir mərhələdən sonra həm nəzarəti, həm səhv etmək haqqını, bəzən isə sahiblik payını paylaşmağa hazır olmalıdır.

5. Müxtəliflik yalnız fərqli insanlar deyil, həm də fərqli perspektivlərdir

Azərbaycan kimi nisbətən kiçik istedad bazarında şirkətlər çox vaxt tanıdıqları və ya tövsiyyə edilən insanlardan öz seçimlərini etməyə üstünlük verirlər. Bu prosesin sektoral təsiri də olur –  bank bankdan, pərakəndə pərakəndədən, telekom da telekomdan işçi cəlb edir. Bu, biznes riskini azaltdığı hissini təlqin edir çünki: “sektoru bilir”, “bazarı tanıyır”, “biz də onu tanıyırıq”.

Amma eyni təcrübədən gələn insanlar çox vaxt eyni problemlərə eyni həlləri gətirirlər. Ona görə müxtəlifliyi yalnız gender, yaş və ya təcrübə səviyyəsi kimi görmək kifayət deyil. Sektor müxtəlifliyi, funksional müxtəliflik və fərqli biznes modellərdən gələn insanların bir araya gəlməsi də vacibdir. Bu yeni fikirlər üçün, innovasiya üçün vacibdir. Burada da inklüzivlik mədəniyyətinin əhəmiyyəti meydana çıxır ki, fəqrqli perspektivlər boğulmasın onun yerinə biznesə çevrilsin.

Azərbaycan bazarında rəhbər işçi axtarışı(executive search) haqqında tez-tez eşitdiyimiz fikir var: “Biz hamını tanıyırıq. Bu xidmətə nə ehtiyac var?” Kiçik bazarda həqiqətən çox insanı tanımaq mümkündür. Amma rəhbər işçilərin axtarışı şirkətinin dəyəri yalnız tanımadığınız insanı tapmaq deyil. Onun vacib funksiyalarından biri üçüncü göz olaraq yeni perspektiv gətirə bilmək qabiliyyətidir.

Bəzən problem şirkətin doğru namizədi tanımaması deyil. Problem həmin insanı heç namizəd kimi düşünməməsidir. Hamını tanımaq bütün alternativləri görmək demək deyil.

6. Prinsipial çərçivəsi olan liderlər daha davamlı nəticə formalaşdırır

Azərbaycan bazarında son illərdə aydın prinsipləri və yüksək etik dəyərləri olan rəhbərlərin əhəmiyyəti daha da artır. Hətta bəzən daha az təcrübəli, amma etik çərçivəsi daha güclü olan rəhbərlər daha davamlı nəticə verə bilir — bir şərtlə ki, liderlik bacarıqları yüksək olsun, inam qura bilsin və komandanı ortaq məqsəd ətrafında birləşdirə bilsin. Məsələn bəzən liderin böyük transformasiya etməsinə belə ehtiyac qalmır. Sadəcə prosesi şəffaf, maraqlar toqquşmasından uzaq və sağlam nəzarət mexanizmləri ilə qurması, qeyri-etik itkilərin qarşısını alması belə şirkətin nəticəsinə ciddi təsir göstərə bilir, halbuki təcrübəsi daha azdır. Bu ona görə baş verir ki, etik çərçivəsi zəif olan yanaşmalar qısa müddətdə nəticə versə də, çox vaxtı təşkilatdan daha çox ayrı-ayrı şəxslərin maraqlarına xidmət edə bilər. Uzun müddətdə isə şirkətin resursunu, etibarını və institusional inkişafını zəiflədir.

Qaydalar insana nə etməli olduğunu deyir. Prinsiplər isə qayda olmayan yerdə necə qərar verməli olduğunu göstərir.

7. Ortaq böyük ali bir məqsəd insanlardan gözləniləndən daha çoxunu verməsinə səbəb olur

Azərbaycan bunun güclü nümunəsini 2020-ci ildə Qarabağın azad olunması ilə nəticələnən 44 günlük müharibə dövründə ortaq məqsəd ətrafında briləşən səfərbərlikdə gördü.  İdman sektorunda isə Qarabağ FK-nın beynəlxalq arenadakı nəticələri də bizə eyni sadə həqiqəti xatırladır: resurs təkbaşına nəticəni izah etmir.

3P(Profit, People, Panet) məntiqinin praktik gücü də buradadır. Sadəcə mənfəət üçün çalışan şirkətlə yalnız maaş üçün işləyən insan müəyyən nöqtəyə qədər gedə bilər. Daha güclü nəticə, insan öz rolunun daha böyük məqsədlə əlaqəsini görəndə formalaşır. İnsanlara yalnız nə etməli olduqlarını deyil, nəyə görə etdiklərini göstərə bilən lider bəsit formada tapşırıq vermir. O, məqsədi aydınlaşdırır, inam formalaşdırır və fərqli insanları bir hədəf ətrafında birləşdirir.

Maaş insanı işə gətirə bilər. Məqsəd isə onu gözləniləndən daha çox verməyə sövq edir.

8. Davamçı yetişdirmə(Succession planning) insan gedəndə başlamamalıdır

Azərbaycan şirkətlərində hələ də bir çox kritik funksiya və qərarvermə prosesi konkret insanlardan yüksək dərəcədə asılıdır. İşçinin işdən çıxması sadəcə açılan boş vakansiya demək deyil — onunla birlikdə bilik, münasibətlər və illər ərzində formalaşmış qərarvermə təcrübəsinin bir hissəsi də itir.

Yaxşı tərəfi odur ki, son illərdə bazarda davamçı yetişdirmə proseslərinin artdığını görürük və biz şirkət olaraq da bir neçə belə layihədə aktiv iştirak etmişik. Xüsusilə maraqlı tendensiyalardan biri xarici rəhbərlərin rollarının mərhələli şəkildə lokal rəhbərlərə ötürülməsi üçün davamçı yetişdirilməsi planlarının qurulmasıdır. Bu, yalnız lokallaşdırma deyil; şirkət daxilində təşkilatı bacarıqları gücləndirmək və təşkilatın müəyyən insanlardan asılılığını azaltmaqdır. Bu prosesin başqa mühüm nəticəsi orta səviyyəli liderlərin inkişafına səbəb olmasıdır. Azərbaycanda yüksək səviyyəli rəhbər və ya güclü başlağıc səviyyəli işçi tapmaq bəzən yaxşı orta səviyyəli lider tapmaqdan dəfələrlə asandır. Halbuki məhz bu qat strategiyanı icraya çevirir və gələcəyin yüksək səviyyəli rəhbərləriyinə keçidin əsas mənbəyidir. Ona görə davamçı yetişdirmə yalnız “bu rəhbər gedəndə yerinə kim gələcək?” deyil, “bu gün kimi inkişaf etdiririk ki, sabah daha böyük məsuliyyət daşıya bilsin?” sualıdır.

9. Hər şeyi öz daxilində saxlamaq həmişə güc deyil

Bu, birbaşa insan resursları mövzusu olmasa da, Azərbaycan bazarında maraqlı bir müşahidəmiz daha var: Təcrübə göstərir ki, biznesin əsas fəaliyyət istiqaməti olmayan(non-core) işləri daha rahat autsorsinqə verə bilən şirkətlər çox vaxt daha fokuslu və daha güclü təşkilatlar olur. Azərbaycanda isə hələ də “hər şey bizdə olsun”, “işçi mənim ştatımda olsun”, “belə daha ucuzdur və nəzarət məndədir” yanaşması geniş yayılıb. Qısa müddətdə bu model daha ucuz görünə bilər. Amma hər əsas biznes istiqaməti olmayan fəaliyyəti daxildə saxlamaq əlavə idarəetmə diqqəti, insan resursu, texnologiya və nəzarət tələb edir. Nəticədə rəhbərliyin əsas biznesə və inkişaf məsələlərinə ayıra biləcəyi diqqət azalır.

Ona görə qurumlar qəbul etməlidir ki, autsorsiqin əsas məntiqi yalnız xərc azaltmaq deyil. Yetkin təşkilatlara baxsaq aydın şəkildə görürük ki, əsas təşkilati qabiliyyətlərini(core capability) özü gücləndirir, əsas olmayan sahələrdə isə ən doğru tərəfdaşlardan istifadə etməyi bacarır. Nəticədə bəzən şirkəti daha güclü edən hər şeyi özündə saxlamaq yox, nələri özündə saxlamamalı olduğunu düzgün müəyyənləşdirməkdir.

10. Biznes sərhəddi keçirsə, insan və idarəetmə modeli də dəyişməlidir

Son illərdə Azərbaycan şirkətlərinin regional, hətta regiondan kənar bazarlara çıxmasını daha çox görürük. Bu, biznes mühitimizin növbəti inkişaf mərhələsidir. Amma başqa ölkədə biznes qurmaq lokal modeli sadəcə başqa coğrafiyada təkrarlamaq deyil.

Birinci dəyişiklik insanda baş verməlidir. Azərbaycanda çox uğurlu rəhbər olmaq avtomatik olaraq başqa bazarda eyni nəticəni vermək demək deyil. Rəhbərin qabiliyyətləri konkret şirkətə, şəxsi əlaqələrə və lokal bazar biliyinə daha az bağlı, daha universal və başqa hallarda da tətbiq olunan olmalıdır. Fərqli mədəniyyətlərdən komandaları idarə etmək, tanımadığı bazarda qərar vermək, şəxsi münasibətlərdən çox sistem və təsir vasitəsilə işləmək yeni səviyyənin tələbləridir.

İkinci dəyişiklik isə təşkilatda baş verməlidir. Bir ölkədə təsisçi və bir neçə əsas rəhbərin şəxsi nəzarəti ilə işləyən model bir neçə ölkədə eyni formada davam edə bilməz. İdarəetmə mexanizmi(governance), idarə heyəti və müşahidə şuraları, komitələr, qərarvermə səlahiyyətləri, cavabdehlik və hesabatlılıq daha sistemli qurulmalıdır. Bu strukturların adının olması deyil, real işləməsi vacibdir. Məhz bu səbəbdən yerli şirkət xaricdə faəliyyət göstərməsi hələ müvəffəqiyyət deyil, o, institutlaşaraq öz modelini, prinsiplərini və təşkilati qabilyyətlərini özü ilə apara bilməlidir.

10 ildən sonra

İnsandan instituta gedən yol düz xətt deyil.

İnsan inkişaf edir, lider dəyişir, komanda formalaşır, prinsiplər formalaşır, sistemlər qurulur, təsisçi müəyyən məsələlərdən geri çəkilir və təşkilat tədricən ayrı-ayrı insanlardan daha az asılı olur.

Bu 10 il bizə göstərdi ki, sağlam təşkilat güclü insanlar yetişdirir, güclü insanlar isə daha sağlam təşkilatlar qururlar. Biri olmadan digəri uzun müddət davam etmir. Biz də 10 il əvvəlki GRC deyilik. Səhvlər etmişik, öyrənmişik, yanaşmalarımızı dəyişmişik və inkişaf etmişik. Bu 10 ilin ən böyük nəticəsi yalnız həyata keçirilmiş layihələrin sayı deyil. İnsanlar və təşkilatlar haqqında formalaşmış bilik və düşüncə kapitalıdır.  

Növbəti 10 il üçün 5 arzumuz

İnsandan instituta gedən yol yalnız ayrı-ayrı şirkətlərin deyil, bütöv biznes mühitinin də keçdiyi yoldur. Ona görə növbəti 10 il üçün arzularımız yalnız GRC ilə bağlı deyil lakin ümumi ekosistemn ilə bağlıdır:

1. Yerli şirkətlərdən birjada səhmləri alınıb-satılan daha çox açıq səhmdar cəmiyyət görmək istəyirik — daha çox şəffaflıq, hesabatlılıq və güclü institusional idarəetmə.
2. Azərbaycan mənşəli şirkətlərin NYSE, LSE və digər böyük beynəlxalq birjalarda listinqə daxil olunmasını görmək istəyirik.
3. Daha aktiv Birləşmələr və Satınalmalar(M&A) bazarının — şirkətlərin alınması, satılması, birləşməsi və yeni investorların bizneslərə daxil olmasının normal biznes praktikasına çevrilməsini istəyirik
4. Daha sağlam rəqabət istəyirik — şirkətlərin yalnız qiymətlə deyil, innovasiya, məhsuldarlıq, insan, liderlik və idarəetmə keyfiyyəti ilə rəqabət aparmasını istəyirik
5. Və nəhayət, daha çox universal lider və sağlam institut görmək istəyirik — lokal uğurla kifayətlənməyən, müxtəlif bazarlarda işləyə bilən insanlar və ayrı-ayrı şəxslərdən asılı olmadan davam edə bilən təşkilatlar.

Çünki bunların hamısı birlikdə bazarın daha yetkin olması, daha sağlam təşkilatların formalaşması və Azərbaycanın yerli çərçivədən çıxaraq universal səviyyədə rəqabət edə biləcək yeni nəsil liderlər yetişdirməsi deməkdir.